Todo lo buenos es lean y todo lo que es lean es bueno. ¿Qué es lean realmente?

Si buscamos en las referencias, encontramos que lean es un concepto creado por los investigadores occidentales durante el siglo pasado al observar la eficiencia en las fábricas de coches de Toyota. El tema está de moda y hay infinitas charlas, videos, libros, artículos, consultores de procesos, etc. Pero en general, todo ese material y recetas mágicas se focalizan solo en los métodos y herramientas de Toyota y no abordan lo más importante: la filosofía de la empresa y las razones que la llevaron a desarrollar esos procesos y estrategias.

Aplicar los métodos y herramientas de Toyota sirve de poco si las circunstancias, la industria y el problema son distintos. Pero sobre sobre no sirven de nada si no entendemos el problema que resuelven. Tal vez por eso, toda esa abundancia de material sobre lean ha ido acompañada de mucha confusión y falta de claridad–humo. Por ejemplo, las definiciones sobre qué es lean son muy dispares: “Maximizar el valor para el cliente”, “Un sistema de producción”, “Eliminación de desperdicios e improductividad en los procesos”, etc.

¿Pero qué es lean? Una definición que me gusta porque es amplia y precisa al mismo tiempo es esta:

Lean es una estrategia operativa para aumentar la fluidez en los procesos.

Ouch. Lo dice todo y menciona un concepto importante: la fluidez. El objetivo es lograr que las unidades fluyan por los procesos. Suena un poco abstracto así que mejor verlo con ejemplos:

Proceso Solución Lean Solución no Lean
Reparación de un coche Llevo el coche al taller y en 1 hora me lo entregan reparado.
El proceso es fluido porque el tiempo del coche en el taller no se desperdicia.
Llevo coche al taller y debo volver a buscarlo en 3 días (para que hagan una reparación que solo lleva 45 minutos). El proceso de reparación no fluye porque el coche está la mayor parte del tiempo en espera.
Diagnosticar una dolencia a un paciente, se requieren análisis y la opinión de especialistas El paciente va a un centro especializado. Habla con un médico y éste le envía con un especialista que le atiende inmediatamente en el mismo centro. Allí mismo le hacen unos análisis porque cuentan con el equipamiento y personal especializado. Al cabo de 2 hs el paciente se va a casa con un diagnóstico y un tratamiento.
El paciente fluye por el proceso sin demoras.
El paciente va a un hospital. El médico le envía con un especialista con quien obtiene una cita para dentro de una semana y que está en otro centro. La semana siguiente el paciente visita al especialista y éste ordena los análisis que hacen, previa cita, en un laboratorio ubicado en otro lugar. Una semana más tarde, con el resultado del análisis, el paciente vuelve al especialista para obtener un diagnóstico y un tratamiento. En total se pasan 3 semanas yendo y viniendo aunque el tiempo neto de atención, incluyendo los análisis, es de solo 1 hora y media. El proceso no es fluido porque el paciente pasa la mayor parte del tiempo en espera.

Lean tiene que ver eso, con lograr una alta eficiencia en los flujos de las unidades (sean pacientes, coches o clientes). En la actualidad hay pocas empresas que tienen procesos que fluyen realmente. En general, las organizaciones solo piensan en optimizar y exprimir al máximo el uso de los recursos–esto tiene sentido desde un punto de vista puramente económico. Pero está demostrado que concentrarse solo en optimizar el uso de los recursos también provoca efectos negativos en los clientes y en las propias organizaciones.

Esta charla de Niklas Modig en TEDx desarrolla muy bien el tema: The Efficiency Paradox.